گیــــلان تــایــپ

تردیدها و پارادوکس‌های مدیریت اجرا (عملکرد)

O:lemmas and paradoxes of performance management

تردیدها و پارادوکس‌های مربوط به مدیریت اجرا را ذکر کردیم. این طور تصور می‌شود که تقریباً بعضی از اشکال مدیریت عملکرد (اجرا) در هر سازمانی قابل دسترسی است اگر چه، این هدف با تردیدهای در این مورد که، کدام یک از روش‌های مدیریت اجرا و ابزار کنترل استفاده شود احاطه شده است. و این تردیدها با این پارادوکس که چنین ابزارها و مداخلات باعث پیامدهای ناخواسته می‌شوند و رفتارهایی مخالف با آن چه مورد نظر است را ایجاد می‌کنند پیچیده‌تر و حادتر می‌شوند.

گفتیم که عامل انسانی در میان عوامل متعدد تولید نامحدودترین و بی‌ثبات‌ترین عامل است. درحالیکه مواد فیزیکی با میزان و درجه مشخصی خریداری می‌شوند خرید نیروی کار همیشه یک موضوع نامشخص است. به روش‌های متعددی می‌توان مانع تلاش و ابتکار شد مردم می‌توانند به صورت کاملاً بی‌فایده مشغول کار باشند. به منظور جستجوی روشی برای مدیریت اجرا ابزار کنترلی متعددی در طی سال‌ها به کار گرفته شده است. یکی از اساسی‌ترین روش‌ها، روش کنترل مستقیم و استفاده از ناظر می‌باشد. اما، به این روش علاوه بر پر هزینه بودن، می‌تواند باعث رنجش درگیری می‌شود.

از این رو، از روش‌های غیر مستقیم مانند پرداخت حقوق در ازای انجام کار استفاده می‌شود. اگر در ازای هر ساعت و یا هر واحدی از زمان به طور کامل پول پرداخت شود ممکن است کارفرما نگران باشد که تلاش کافی صورت نمی‌گیرد. از طرفی، اگر حقوق به صورت ماهیانه و جداگانه پرداخت شود کارفرما نگران به خطر افتادن کیفیت خواهد بود زیرا کارگران به دنبال افزایش حقوق بدون توجه به کیفیت میزان تولید را افزایش می‌دهند.

برای غلبه بر این تمایل شیوه‌های بازرسی مطرح شد اما، کار بازرسان هم بی‌حاصل است چون این شیوه‌های بازرسی کار، نتایج ناخواسته و غیرقابل‌پیش‌بینی به همراه دارد.

انواع متعددی از مدیریت اجرا به صورت ترکیبی استفاده می‌شود. این یادآور این موضوع خواهد بود که چگونه ماشین جایگزین برنامه‌ای شد که با روش مدیریت اجرا که ترکیبی از نظارت مستقیم رهبران گروه و پرداخت حقوق کار می‌کرد و منجر به شروع تماس‌های تلفنی کارکنان می‌شود. بازده کاری حاصل از این روش بالا بود. شیوه‌های تجاری تحمل بیشتری را می‌طلبد و نوعی نیروی کار را ایجاد می‌کند که ممکن است نتیجه عکس بدهد. روش‌های مدیریت اجرا که اساساً ماهیت پارادوکسیکال آن نادیده گرفته نمی‌شود به عنوان مثال، وقتی که کارمندان باید هدایت، کنترل، نظارت شوند و تشویق آنان به شیوه‌ای که به طور کامل واضح و مشخص نباشد صورت گیرد خطراتی را در بردارد که «ادوارد دمینگ» به آن‌ها اشاره کرده است. چه هدف‌هایی به انجام می‌رسند؟ هیچکدام: غلط است عملکرد آنان منفی است. مدیریت با هدف عددی تلاش برای مدیریت کاری است که از آن هیچ نمی‌دانید. و این مسئله چیزی است که آن را برای مدیران بد بسیار جذاب می‌کند. اگرچه، عکس آن هم وجود دارد. مدیریت بر این اساس که تشخیص داده شود که کارها چطور باید انجام شود دو خطر را باعث می‌شود اول: انگیزه را از بین می‌برد و بعد باعث از دست دادن روش‌های خلاقانه‌تر می‌شود.

تردیدهای فناوری

Dillemmas of innovation

همانطور که اشاره کردیم نوآوری در سطوح مدیریت ارشد با تردیدهایی روبه روست. نخست: تردیدی که در ادبیات کلاسیک کرسیتین به آن اشاره کرد که ضرب‌المثل معروف «گوش دادن به خواسته مشتریان» ضروری است. می‌تواند بسیار گمراه‌کننده باشد وقتی که مدام در مورد اولویت‌های مشتریان در تحولات آینده سؤال می‌شود. مشتریان قدیمی خواستار نمونه‌های ارزان‌تر و به‌روزتر از محصولات جدید و یا همان محصولات اما با کیفیت کمتر هستند. در ضمن، کسانی که تازه وارد بازار کار می‌شوند محصولات اصلی را با محصولات جدیدی که مشتریان قدیمی در ابتدا انکار می‌کردند که آنها جستجو می‌کنند به قیمت کمتری به دیگران می‌فروشند. با این وجود، نادیده گرفتن آرزوها و خواسته‌های مطرح شده مشتریان، و متوسل شدن به یک روش تنگ نظرانه به یک اندازه خطرناک است.

یک تردید دیگری که در زمینه نوآوری وجود دارد بسیار سخت است برای شرکت‌های قدیمی که بتوانند به نوآوری اساسی دست پیدا کنند. در حالیکه نوآوری تدریجی ماهیت و تسلط کارایی و ترتیب سازمانی موجود را تقویت می‌کند. نوآوری اساسی و ریشه‌ای این توانائی‌ها را به چالش می‌کشد و این مسئله الگوی ایجاد شده توانائی‌ها و جریانات عادی را تضعیف می‌کند.

شرکت‌های قدیمی از منافع زیادی بهره می‌برند. آنها پایگاه مشتری، منابع شبکه پخش، زنجیره فرآورده‌ها و تولیدات را دارند. اگرچه با همین مشخصه و نشانه، نوآوری ریشه‌ای و اساسی تمامی این منافع را تهدید می‌کند چون این نوع نوآوری معمولاً روش‌های نوین تفکر و عمل را به همراه دارد که خارج از مجاری موجود بازار است. بنابراین، نوآوری ریشه‌ای نیازمند شایستگی‌ها و فرآیندهایی است که عزیمت اساسی و اصولی از برنامه‌های سازمانی موجود می‌باشد. و ما به این مسئله اشاره کردیم که چطور چنین شرکت‌هایی به این دلیل که نمی‌توانند در یک زمان دو بازی را انجام دهند شکست می‌خورند.

یکی از تردیدهای پرتکرار و فراگیر مدیریتی بازاریابی و یا جستجوی روشی سازمانی برای یک شکل یا یک فرصت است. به عنوان مثال: انجام یک فعالیت یا یک خدمت در داخل و یا خارج از سازمان؟ امروزه پاسخی که به این سؤال داده می‌شود این است که برنامه‌های مشترکی را جستجو کنند که روشی را ارائه دهد که عناصر و عوامل هر دو پیشنهاد در آن رعایت شود و الزام به انتخاب یکی از پیشنهادات وجود نداشته باشد. همکاری به گونه‌های متفاوتی از جمله اقدامات مشترک، پیمان‌های استراتژیک و شبکه‌های درون سازمانی انجام می‌شود. این روش با هدف تداوم نوآوری همراه با حفظ تجارت اصلی می‌باشد. ما در این کتاب به نکات تنش‌زای متعددی که بین این دو روش وجود دارد اشاره کردیم با گسترش همکاری بین روش‌های گوناگون احتمال خطر کاهش می‌یابد و نوآوری را به همراه دارد. به علاوه، همکاری، امکان غلبه بر محدودیت‌های کارآییِ یک سازمان را با افزودن بر صلاحیت‌های مکمل دیگر فراهم می‌آورد.

سازمان‌های زیادی را که نسبت به نقش نوآوری اعلام تعهد کرده بودند مورد تحقیق قرار دادیم و عملاً ثابت کردیم که ما به چنان درکی از نوآوری رسیدیم که می‌تواند به عنوان الگو مطرح شود. به عبارت دیگر، در سازمان‌های خاصی ما منطق و زبان قاطعی را کشف کردیم که حامل سیگنال‌های کدگذاری شده است و جایگاه خاصی را برای نوآوری قائل می‌شود که بی‌توجه به اعلامیه‌های رسمی تأثیر شدیدی بر رفتار دارد و این زبان بر تخصیص منابع و میزان اختصاص آن به نوآوری در یک حد تعیین شده و مشخص و یا با توجه به مسئولیت مربوط، تأثیرگذار بود.

رقابت نگرش‌ها مشخص کرد که اطلاعات و برنامه‌های آینده به صورت راز باقی ماند یا بین دیگر سازمان‌ها منتشر شد. از این رو آنها بر میزان همکاری با تهیه کنندگان، مشتریان و رقیبان تأثیر می‌گذارد. یک نتیجه کاربردی برای رهبرانی که در مورد نوآوری جدی هستند شناخت تأثیر فراگیر چنین مرزهای شناختی می‌باشد. تنها با وقوع این اتفاق می‌توان تحقیق را برای متغیرهای ممکن شروع کرد.

همچنین به رهبران توصیه می‌شود که از دانش سازمان‌هایی که قادر به نوآوری مستمر هستند نتیجه برداری کنند و از توانایی و اشتیاق مدیران برای شرکت در مباحث آزاد و صادقه استفاده کنند. برعکس، سازمان‌هایی که در امر نوآوری تأثیر چندانی ندارند بیشتر به تحلیل و حتی حذف چنین مباحثی تمایل داشتند. بحث آزاد و سالم به بحثی گفته می‌شود که در آن سازمان‌ها در مورد این که چگونه نوآوری را تعریف کنند و آن را مدیریت کنند و ارزش گذاری نمایند گفتگو کنند و این در جای خود گامی مهم در جهت بهبود در پیشرفت اجرای نوآوری بود.

وضوح شناخت در مورد خاصیت نوآوری در سازمان‌های خاص به فرآیند تشکیل استراتژی کمک می‌کند. رهبران می‌توانند درباره شرایط کنونی خود و مقایسه آن با آنچه در آینده مورد نظرشان است بحث کنند و در بازارهای جدید برای مشتریان و تکنولوژی جدید به نمایش بگذارند و در مورد خطرات و کارآیی گوناگون آنها بحث کنند و نیازهای مربوط به آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. درنهایت، نوآوری نتیجه آگاهی‌های مدیریتی مورد نیاز برای تغییر، آگاهی از فرصت برای تغییر، آگاهی از روش تغییر می‌باشد. آگاهی‌ها، اعتقادات، فرض‌ها، جنبه‌های بسیار مهمی هستند که باید درک شوند.

معمولاً گروه‌های رهبری روش‌هایی را ترویج می‌کنند که مطمئن باشند که آگاهی‌ها و اعتقادات در مورد نوآوری صریح هستند و مشخص می‌شود و موضوع بحث می‌شود. همچنین این بحث آزاد نقطه نظرات و آگاهی‌هایی را که در سازمان مشخص و آشکار هستند کاوش و ترسیم می‌کند.

پارادوکس‌های تغییر The paradox of change

در فصل هشت اشاره کردیم که اصولاً مراحل تغییر سازمانی نه تنها در این که آن‌ها مربوط به احتمالات و پیچیدگی‌های اثرات ناخواسته و پیش‌بینی شده هستند متناقض هستند بلکه زمانیکه اغلب تغییر سازمانی به عنوان پاسخ ضروری و لازم به پارادوکس یا تناقض مطرح می‌شود ممکن است که تناقض بدتر و یا حتی همیشگی شود. یک دلیل که وجود دارد این است که مدیران ممکن است به دلیل ایجاد تعهد و اشتیاق گزینه‌های موجود را تشدید و یا تسهیل کنند بنابراین اَشکالی از تجزیه را که از موقعیت‌هایی حمایت می‌کند که آن‌ها سعی دارند تغییر بدهند دائمی می‌کند در واقع پاسخ مؤثر به پارادوکس یا معضل تغییر است. اگرچه، نوع و روش تغییر با توجه به پیشنهادات مطرح شده در این کتاب نیازمند تغییر است تا اینکه پارادوکس پذیرفته شود نه اینکه حل شود.

استفاده‌های ضد و نقیض و خلاصه درس‌های رهبران

Cross-cutting and a summary of lessons for leaders

اگرچه ما نکات کلیدی را به صورت عنوان در بالا خلاصه کردیم در عمل موضوعات به هم مربوطند. مدیریت نوآوری موضوع مهمی است و یک فصل به آن اختصاص داده شده است به علاوه این موضوع شدیداً به موضوعات اصلی در فصل‌های دیگر مربوط می‌شود به عنوان مثال: ما نو آوری را به عنوان یک فرآیند عقلانی، شناختی مورد توجه قرار می‌دهیم از این رو، روشی که مدیران استراتژی و مدل تجاری خود را ارائه می‌دهند قاطعانه در جهت‌گیری آن‌ها به سوی نو آوری موثر است.

ما در مورد پروژه‌های تحقیقاتی متفاوت که این موضوع را شامل می‌شود در فصل‌های مربوط به استراتژی و نوآوری و سازماندهی، دانش اشاره کردیم. تأثیر دو طرفه است. در شناسایی مدیران ما سعی کردیم تا انتخاب‌های ظاهری را که در مورد انواع اشکال سازمانی تهیه شده نشان بدهیم. برعکس، جنبه‌هایی از سازمان به نوبت نو آوری را تأثیر و یا تخفیف می‌کنند. آن‌ها این کار را با تأثیر بر روش تفکر مدیران در جبران و یا تأثیر بر چیزی که آن‌ها بدان می‌اندیشند انجام می‌دهند.

در روشی مشابه، کشف شد که تردیدهای مربوط به مدیریت عملکرد در یک فرض اساسی در مورد اینکه سازمان‌های تجاری چگونه کار می‌کنند ریشه دارد تفکر رایج بر مهندسی سیستم‌های مشوق و یا باز دارنده‌ای پایه‌گذاری شده‌اند که برای ارتقاء کار آیی و سودمندی، با توجه به نفع شخصی کارگران، طراحی شده‌اند. به این معنی که پاداش و یا نظم کارگران براساس رفتاری پایه‌گذاری شده است که مبنای اقتصادی دارد.

اگرچه، در عوض، مجموعه‌ای از فرض‌های جایگزین که ریشه در روانشناسی و جامعه‌شناسی و علوم سیاسی دارد براهمیت و همکاری مدیریتی میان کارمندان یا کارگران تأکید می‌کند.

همچنین به ارتباط نزدیک بین موضوعات روش‌های مدیریتی با نوآوری، تفکر استراتژیک که به مشکل ماندگاری استراتژیک در شرکت‌های قدیمی‌تر مربوط می‌شود اشاره کردیم. ما سعی کردیم تا نشان دهیم که ماندگاری همراه با استراتژی محصول مدیریتی است.

موضوعی که فراوان دیده می‌شود درگیری بین سه فعالیت کار، آموزش و نوآوری است. با شرکت در تحقیق (سیلی برون و دوگوید) به تحقیقی فعال در مورد اثر متقابل و وابستگی بین کار، آموزش و نوآوری پیوستیم. با تمرکز روی کار، می‌توان ثابت کرد که آموزش می‌تواند به مثابه پلی بین کار و نوآوری عمل کند. گروه‌های کاری می‌توانند مکان مهندسی مهمی برای فعالیت عملی که عناصر سه فعالیت آموزش، کار و نوآوری را با هم ترکیب می‌کند باشد. درس دیگری که برای رهبران سازمان‌ها وجود دارد این است که فرصتی را پیدا کند تا این گروه‌ها و شرایطی را که این‌ها می‌توانند ایجاد کنند، ترویج بدهند. اما این کار باید ماهرانه انجام شود و گفتیم که معمولاً خیلی زیاد به فعالیت‌های غیر رسمی وابسته‌اند. به صورت متناقصی مداخلات معمول سازمانی کمک می‌کنند تا فعالیت را در قالب‌های از پیش تعیین ده محدود کنند و این گرایش برای محدود کردن و حتی تضعیف ارزش کارهای غیر رسمی باعث می‌شود که آن‌ها مخفیانه انجام شود. بنابراین (برون و دوگوید) به این مسئله اشاره کردند اغلب این اشکال بسیار ارزشمند دانش و کار خیلی کم در سازمان‌ها به طور کامل دیده می‌شود. در نتیجه، سازماندهی مجدد و یا تغییرات رسمی برای کار احتمالاً در مورد چیزهایی است که به آن‌ها توجه نشده است، از این رو شکاف بین فعالیت مورد حمایت و واقعی در سازمان‌های غیر رسمی ممکن است بزرگ‌تر از ساختن پل باشد. احتمالاً اختلال موجود، از چرخه‌ی کنترل خشن ناشی می‌شود. درسی دیگر برای رهبران این است که حداقل در شرایطی که مطمئن آنان دیدشان را درباره‌ی سازمان، نه به عنوان یک جرم، بلکه به منظور شروع یک ترکیب سالم از کار، آموزش و نوآوری مورد بررسی قرار دهند تا و کارهایشان را مانند گروهی در میان سایر گروه‌ها تصور کنند.

تحقیق ما شرح می‌دهد که برنامه‌های سازمانی در هر قسمت از کار، استراتژی، مدیریت اجرا، نوآوری و مانند آن در بعضی شرایط وسیله‌ای برای تقویت و گاهی می‌توانند وسیله‌ای برای تضعیف دیگران باشد. هنگامیکه بهره‌وری عملیاتی حاصل شود زمانیکه اساساً فرآیندها و ساختارهای جدید نیاز به یک تغییر مهم داشته باشد می‌تواند محدودیت‌هایی را ایجاد کند و آنها تردیدها و پارادوکس‌های روش‌های تجاری هستند. ما با (استیسی) موافقیم که گفت: این نظریه که پارادوکس‌ها باید حل شوند و تنش‌هایی که آنها را ایجاد می‌کنند باید رها شوند تا موفق باشیم، بخشی از کتاب مقدس است که موفقیت را با پویایی ناشی از ثبات، نظم را با قابل پیش‌بینی بودن برابر می‌داند و این ایده که پارادوکس‌ها هرگز حل نمی‌شوند فقط دوباره به صورت پایان‌ناپذیری ایجاد می‌شوند و این عقیده را ایجاد می‌کند که پویایی سازمانی در شرایط تنش مستمر الگوهای رفتاری را ایجاد می‌کند که بی‌نظم، بی‌ثبات و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند و تازگی را به همراه دارند.

درس پایانی برای رهبران این است که آنها از شناخت کامل خاصیت پارادوکس و تلفیق که در همه جهات گسترش یافته است سود می‌برند تلفیق را می‌توان به عنوان کاربردی هوشیارانه و دقیق از تضادها تصور کرد و با مصالحه و سازش متفاوت است. در تلفیق در جستجوی بهره برداری از توانائی‌های هر قطب در حالیکه سازش قربانی کردن بعضی از توانائی‌های هر قطب می‌باشد.

اگر گروه‌های بالا بخواهند تا تصمیم گیری خود را ارتقا دهند به جای اینکه زمان زیادی را صرف جلب توجه روانی تیم کنند آنها بیشتر بر روی روش‌های تصمیم گیری تمرکز می‌کنند که شامل شرح نتایج دلخواه، ایجاد محدوده‌ای از انتخابات که فراتر از پذیرش یا انکار است. تشخیص افراد حرفه‏ای و سایرین ازگزینه‏های دیگر و در طول بحث به دنبال انتخاب‌های جدیدی هستند که از بعضی از بهترین عناصر انتخابات گذشته محافظت می‏کنند.

اساساً مدیریت یک میز کاربردی است به این معنی که نیروهای ملی و جهانی باید به بافت‌های محلی تغییر کند در نتیجه اصولی که از نظر معنی عاقلانه به نظر می‏رسد وقتی که همراه با ا انتخاب‌های اصولی دیگر اجرا شود و پیچیده و متناقص می‌شود علم مدیریت، با کار، آزمون و خطا و تجربه پیشرفت می‏کند. علم مدیریت به آموزش و عمل نیاز دارد همزمان از طریق این دو رشد می‏کند و این بسیار مناسب است. اگر چه به میزان خیلی زیادی به قضاوت صحیح و آشکار از این آموزش کاربردی بستگی دارد و مانع شناخت مدیران و رهبران می‌شود تا الگوهای فکری و استفاده‌های آگاهانه و نیمه‏آگاهانه در مورد تئوری مدیریت ایجاد شود و تمام ساختارها و شناخت‌های اصولی را تغییر دهد. یکی از اهداف ما در نوشتن این کتاب جمع‏آوری پروژه‏های تحقیقاتی بود که در طی چندین سال فراهم آمده تا در مورد تنوع مدل‌های شناختی و نمونه‏های کاربردی اطلاعات و آگاهی دهد. اگر چه اولی اغلی مانع رسیدن به دومی می‌شود.

در پایان ما ذکر کردیم و سعی کردیم تا نشان بدهیم که چگونه استفاده و به کارگیری پارادوکس مطمئناً یک فرصت و یک وظیفه رهبری است. و درنهایت این که این کتاب صرفاً در مورد پارادوکس نیست و در مورد رهبری نیز می‏باشد و موضع آن نسبت به رهبری این است که موارد متناقض پیچیده مانند سازمان‌ها، به ویژه در هنگام انجام تغییرات پویا به شکل جدیدی از رهبری نیاز دارند رهبری که ادعاهای رهبری قهرمانانه مرسوم (موقوف به همه چیز، احساسات باور،؟؟؟) را رد می‏کند وآنها را با تشخیص نیاز به شک، تعامل، و دمدمی مزاجی، ایهام، نزدیک ایده‏ها جایگزین می‏کند. ماهیت متناقض مدیریت کار و سازمان‌ها یک تجربه مهیج و دشوار و آزادی‏بخش است. اما به شکل جدیدی از رهبری نیاز دارد.

اگر رهبران پارادوکس را بپذیرند و به کار ببندند خودشان هم باید همانگونه رفتار کنند زیرا رهبران زیادی به یک مهلت و وقفه اساسی با رفتاری قانونی و اشاعه مفاهیم رهبری نیاز دارند.

تصویر رایج رهبری شخصی را توصیف می‌کند که سرشار از باور و خوش‌بینی به کاری انجام می‌دهد و روش انجام آن کار می‌باشد. شخصی که راه فرا روی او مملو از اطمینان به مسیری است که انتخاب کرده است. شخصی که تعهد کامل به مسیر و هدف سازمانی خود دارد. شخصی که پارادوکس برای او نشانه منفی و علامت شکست، بیهودگی و رهبری مبهم و نادرست است. اما رهبرانی که پارادوکس را استفاده می‌کنند اطمینان را با تردید ترکیب می‌کنند. اطمینان آن‌ها با شناخت دیگر امکانات، از جمله شناخت تمام استراتژی‌هایی که دارای نقاط ضعف و قدرت هستند تعدیل می‌شود. آن‌ها می‌پذیرند که در نهایت تمام استراتژی‌ها اغلب به دلیل ماهیتی که در اصل آن‌ها را موفق کرده است شکست می‌خورند. این رهبران قدرت پارادوکس را می‌شناسند و نقش خود را نه در حمایت از برنامه‌های موجود بلکه برای یافتن راهی برای مبارزه و یا از بین بردن شرایط موجود که خودشان ساخته‌اند می‌دانند. آن‌ها می‌دانند که تمام سازمان‌ها از جمله سازمان‌های فراگیر و قدرتمند و بانفوذ در هر زمانی حقیقت را می‌پذیرند و برای انجام عدالت با وجود دشواری‌های سازمانی، شکست می‌خورند. آن‌ها بی‌کفایتی را به عنوان وسیله‌ای برای توصیف رهبر در هر سازمانی تشخیص می‌دهند. رهبری که آگاهانه به صورت پارادوکسیکال رهبری می‌کند تا بین تعهد و پذیرفتن و گرامی داشتن تردید، تعادل ایجاد کند با زیر سؤال بردن تصورات ناشی از مشکل به دنبال حل مشکل می‌باشد و زمانیکه دیگران از همه راضی شوند او از همه نگران‌تر است. یکی از مدیران در پروژه نوآوری گفت: راز مدیریت نوآوری در ایجاد تعادل بین نیروهای مخالف در روش‌های طبیعی و ماشینی برای سازمان، بهره‌وری کارآیی، تحقیق و نوآوری می‌باشد. اما هرگز از وجود این تعادل خشنود نباش! رازی که وجود دارد تردید و نارضایتی باقی مانده است. بر عکس یک نفر ممکن است به رهبری قاطعانه فکر کند هیچ گونه پاسخ قطعی برای تنش‌های زیادی که در سرتاسر این کتاب به آنها اشاره شد وجود ندارد اما پیدا کردن روش‌های صحیح برای ترکیب عوامل هر کدام به روشی عادلانه، مهارتی است که باید کسب کرد.

در این دوران که تردیدها و پارادوکس‌ها و مشکلات به صورت ویژه آشکار و مشخص هستند مسئولیت نهایی رهبری عاقلانه رفتار کردن و کنترل این تردیدها و پارادوکس‌ها به روشی شایسته می‌باشد.

در این کتاب ما در مورد نیازهای که برای یک روش جدید در رهبری وجود دارد بحث کردیم. بنابراین مدیریت تردید و پارادوکس یکی از ضرورت‌های رهبری امروزه است.

قدرت نهایی پارادوکس از نیروی آزادی بخش آن ناشی می‌شود در حالی که توجه به سمتی جلب می‌شود که پیام منفی را ساطع می‌کند که هیچ راه حلی وجود ندارد. جهت خوشبینانه آن انرژی بخش است. فرصت‌های جدید حیرت‌انگیز وقتی پارادوکس پذیرفته شود و قدرتش شناخته شود.